Cadenas con decisiones centralizadas, grupos con plataformas logísticas y criterios de compra profesionalizados. A algunos fabricantes les está costando encajar estos cambios en su organización comercial.
Durante años, el funcionamiento comercial de muchos fabricantes ha descansado sobre una organización zonal, objetivos por áreas geográficas, comisiones por ventas, etc. Todo pensado para una vertebración alrededor de un cliente local y con el punto de venta como elemento focal.
Pero el esquema ha cambiado.
Hoy, tres grandes movimientos están redefiniendo la dinámica del canal de distribución.
1. Las cadenas nacionales toman el control del surtido
Cada vez más, las decisiones se toman desde un comité centralizado, donde se analiza el surtido en base a rotación, margen, condiciones y homogeneidad entre centros. Ya no sirve con convencer al responsable local. El acceso está en una mesa donde no siempre hay sitio para todos, y donde las reglas del juego son otras.
2. Los grupos de compra se apoyan en plataformas logísticas centralizadas
La figura del comprador local pierde peso frente al poder creciente de la logística centralizada. Muchos grupos de distribución priorizan ahora proveedores que garantizan suministro eficiente a sus plataformas comunes. Si tu producto no está o no se mueve bien allí, las dificultades para estar en el punto de venta aumentan.
3. Las estructuras de compras se profesionalizan
La relación personal (siempre viva e importante) pierde fuerza y las decisiones de compra comienzan a estar muy marcadas por una gestión más profesional de categorías, criterios de rotación, obsolescencia, amplitud y profundidad del surtido o posicionamiento estratégico de las marcas y los precios.
Desfase estructural
En ocasiones, la consecuencia de esta evolución es un desfase estructural: equipos comerciales organizados para un mercado que ya no existe.
Ni las decisiones ni las compras responden ya a criterios geográficos. La necesidad de trabajar en equipo es más clara que nunca, pero pone en jaque a los habituales sistemas de retribución.
La situación se hace aún más compleja con la figura de los representantes comerciales, que dependen de “sus comisiones” vinculadas a una cifra de negocio cada vez más complicada de identificar y que no tiene en cuenta una importante actividad comercial no directamente relacionada con la consecución de pedidos.
Los objetivos estratégicos priman ahora sobre el enfoque territorial, los presupuestos empiezan a estar más ligados al cliente que a la zona, la visibilidad de cifras globales se hace imprescindible para poder entender y valorar la actividad, y determinar responsables o líderes de proyecto va mucho más allá de asignar una cuenta.
En general, podríamos decir que la distribución concentra poder de decisión y profesionaliza sus estructuras, y esto impacta de forma directa en la forma en que los equipos comerciales de los fabricantes deben estructurarse, organizarse y operar.
Cambio organizacional
La conclusión: los fabricantes deben acelerar sus procesos de transformación organizacional a nivel comercial para evitar una peligrosísima desconexión. Toca rediseñar el modelo y buscar la respuesta a algunas preguntas clave:
- ¿Estoy presente donde se toman las decisiones?
- ¿Mi equipo sabe trabajar con grandes cuentas y centrales de compra?
- ¿Tengo una política comercial y de retribución adaptada a las nuevas reglas del canal?
- ¿Apoyo comercialmente a quienes me dan visibilidad, rotación y espacio?
- ¿Estoy integrando herramientas digitales que refuercen a mi red?
Se trata de adaptarse y entender las nuevas reglas del juego. Los que mejor lo hagan pueden lograr cambios significativos en su posición.
No es fácil. Nadie dijo que tuviera que serlo.
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