Desde hace décadas, los inicialmente denominados grupos de compra han jugado un papel principal en la distribución de material eléctrico y climatización.
Pronto superaron la fase de unirse para comprar mejor y abordaron otras cuestiones de mayor implicación, como formación, información de mercado, marketing conjunto, logística centralizada o marca propia.
Desde la experiencia de haberlo vivido en primera persona, creo que los grupos están ante otro momento esencial en el que deben redefinir un nuevo papel que siga aportando valor a sus socios y resulte atractivo para nuevos.
Reconversión de los grupos de compra
En un mercado tan exigente, muchos almacenes de tamaño medio y pequeño no tienen el tamaño suficiente como para abordar determinadas inversiones que se están convirtiendo en ineludibles.
Hablamos de plataformas B2B, marketing digital, ERP unificados, software de gestión y actualización de productos y precios, creación de catálogos, herramientas de optimización y trazabilidad logística, definición de algoritmos de compra y gestión de stocks, programas de sostenibilidad y políticas medioambientales, mejores prácticas de gestión del talento, etc. En general, hablamos de inversiones unificadas.
Dado que la agregación de cifra ya no basta para asegurar la competitividad de los socios, el grupo debe convertirse en una plataforma de impulso empresarial real.
Esto supone contribuir a la formación, profesionalización y apoyo al relevo generacional, favoreciendo la innovación conjunta con proyectos de automatización o iniciativas piloto e impulsando nuevas relaciones de colaboración con los fabricantes, con el firme propósito de generar negocio.
Y, por si el reto no fuese suficientemente complejo, añado que tendrán que ser capaces de hacerlo a “varias velocidades”, porque no todos los socios están en el mismo punto de madurez empresarial ni tienen las mismas necesidades ni capacidades.
Habrá empresas que lideren la adopción de nuevas tecnologías, estrategias de especialización o modelos de negocio más avanzados, mientras que otras mantendrán durante más tiempo enfoques más tradicionales y conservadores. Pretender aplicar un mismo ritmo de evolución para todos sería un error estratégico.
Diversidad en la distribución
El grupo debe ser capaz de ofrecer diferentes niveles de servicios, programas y apoyos adaptados a la realidad de cada socio para que nadie se quede descolgado, pero tampoco se frene el impulso de quienes están preparados para avanzar más rápido. Gestionar esta diversidad será una de las competencias críticas de los grupos que quieran seguir siendo relevantes en el futuro.
La pregunta ya no es “¿cómo conseguimos mejores precios?”, sino “¿cómo contribuimos a que los socios sean empresas más competitivas, más rentables y más ágiles?”
La oportunidad es enorme. Los grupos que mejor entiendan este nuevo papel, estarán multiplicando la capacidad de sus socios y afianzando su posición de presente y futuro.
Me atrevo a decir que, de este proceso de cambio, deberían surgir también nuevas fusiones, integraciones, alianzas estratégicas o acuerdos de colaboración, ya que, en esa utópica búsqueda de la eficiencia, tampoco tiene sentido que diversos grupos de compra sigan haciendo cada uno la guerra por su cuenta, duplicando inversiones y desaprovechando experiencias, talento y recursos.
El tiempo dirá.
No es fácil. Nadie dijo que tuviera que serlo.
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Llega el momento de levantar capital. 😉
Qué buen post, amigo!! Como siempre muy acertado y profesionalmente muy correcto. Solo queda que los Grupos y sus gestores lo acometan con profesionalidad y sin egoísmos por parte las Direcciones, que esto espero haya cambiado desde que yo estuve en uno de ellos.
¡¡Felicidades Emilio por el tema tocado!!
Fuerte el abrazo