Lo siento. No es verdad. El margen no lo marca el mercado. Ese intento de eludir la responsabilidad y hablar del margen comercial en tercera persona, como si no dependiera de nosotros, no la compro.
Es obvio que el mercado influye y determina unas horquillas de rentabilidad para cada miembro de la cadena de valor. Pero de igual modo influyen aspectos como el modelo de negocio, las políticas comerciales y la permisividad interna sobre prácticas comerciales totalmente lesivas contra el margen.
Dejemos de “llorar” por la pérdida constante de margen comercial en la distribución profesional y de atribuirlo a Internet, a Amazon, a las políticas alocadas de otros competidores, a la maldad de unos fabricantes obstinados en dejar sin rentabilidad al distribuidor, o de unos distribuidores empeñados en despachar y sin aportar valor.

Aumentar la eficiencia operativa
El mensaje es sencillo. Si queremos conservar o mejorar el margen debemos trabajar para ello. Y es posible.
Además, es posible conseguirlo sin escoger el camino fácil de exigir mejoras en los precios de compra a nuestro antecesor en la cadena.
Mejorar el margen no se trata sólo de comprar mejor, sino de vender mejor y de optimizar la eficiencia en las operaciones.
Esto implica concentrar esfuerzos en las familias de producto que generan un mayor margen, identificar los ladrones de margen y luchar contra ellos. También tener en cuenta los impactos logísticos y financieros de los acuerdos comerciales, maximizar la información y la calidad de la misma para evitar entrar en guerras de precios innecesarias. Reducir los costes operativos derivados de los flujos de materiales y operaciones o tener en cuenta el efecto sobre el margen de los modelos retributivos aplicados son, junto a las anteriores, algunas de las acciones que se pueden llevar a cabo.
Cuestiones clave en torno al margen
Toca preguntarse por qué extraña razón los descuentos se incrementan de 5 en 5 puntos, por qué se redondean descuentos de forma generalizada. Y si el equipo comercial tiene clara la jerarquía de formas de pago de la empresa –las que prefiere, no las que acepta–. Hay que preguntarse si se entiende y aplica que ni todos los clientes ni todos los productos son iguales, y si se trabaja para reducir o eliminar todo aquello que no aporta valor al cliente.
También es oportuno plantearse si periódicamente se analizan los distintos precios a los que se vende el mismo producto y cómo encaja eso con nuestra clasificación de clientes; si se trabaja para hacer planteamientos que no terminen en el “vas caro”; si se crean estructuras específicas para los productos manifiestamente low cost; si los precios netos son una necesidad o una cara comodidad; o si tratamos por igual a los productos de alta y baja implicación.
Otras cuestiones que es obligado preguntarse es si tarifamos por referencias o tenemos en cuenta la rotación; si aprovechamos el poder de los descuentos en cascada; si reconocemos la importancia económica de los procesos de cambio de precios; si trabajamos de forma activa y eficiente la venta cruzada; si valoramos datos y no sensaciones; y si tenemos el mismo control sobre el margen que sobre los costes…
El margen, factor importante en los planes de acción
En suma, si el margen comercial es importante, se debe notar. Debe formar parte principal de los planes de acción de la empresa.

Porque no basta llorar. Porque no vale quejarse.
Porque, en buena parte, el margen depende de ti, no del mercado.
Porque la solución está en que nos exijamos el máximo sobre lo que está en nuestro campo de acción. No es fácil. Nadie dijo que tuviera que serlo.
100% cierto, verídica opinión