En esta entrevista, Emilio J. Díaz, socio y fundador de EstrategíZATE, analiza el sector de la distribución profesional de material eléctrico en España, desde sus inicios hasta los retos y oportunidades que este mercado tiene por delante.
Pregunta. ¿Cómo definirías la distribución profesional de material eléctrico en España?
Respuesta. La distribución se ubica en el eslabón entre los fabricantes de material eléctrico y los instaladores profesionales. Estos almacenes se podrían definir como empresas especializadas en llevar a cabo toda una serie de servicios adicionales y de aportaciones de valor dentro del mercado que redundan en una mejora en la calidad del servicio final, pero su figura está infravalorada a distintos niveles.
P. ¿Por qué la distribución está infravalorada?
R. Es un sector relevante que genera empleo y desempeña múltiples servicios clave, aunque socialmente no sea tan reconocido. Por un lado, los almacenes de distribución consiguen aportar capilaridad a los fabricantes y acercar sus productos a los profesionales que los necesiten. Estos centros se encargan de realizar esa comercialización más local, cumpliendo también una función divulgativa de las normativas y diferentes especificaciones que van apareciendo en el mercado y ejerciendo como integradores de distintas alternativas tecnológicas.
De igual modo, se trata de una industria muy importante que, en la actualidad, se enmarca dentro de un conjunto de tendencias de crecimiento mundial, como la electrificación, la movilidad eléctrica o el hogar conectado.
“Los almacenes aportan capilaridad a los fabricantes y acercan sus productos a los profesionales que los necesiten”
P. ¿Cómo ha sido la evolución del sector?
R. Es un mercado muy marcado por pequeñas y medianas empresas de ámbito familiar que fueron creciendo al compás de la economía española y la propia industria. Como era inevitable, también han aparecido multinacionales extranjeras que han tenido que realizar importantes inversiones y a las que les ha costado encontrar su sitio.
Asimismo, la crisis del 2006-2007 se llevó por delante a grandes líderes del sector, apareciendo con ella un nuevo escenario en el que los agentes de la distribución tomaron posiciones. Como resumen, podríamos decir que existen cadenas multinacionales ocupando una posición importante y líderes locales, empresas familiares españolas agrupadas, que también consiguen un estatus solvente.
Por otro lado, la distribución retail y las cadenas Do It Yourself (DIY) se han hecho fuertes y han conseguido una determinada presencia en España más orientada al usuario final y a productos de menor complejidad técnica, si bien están desarrollando sus propios modelos para los instaladores profesionales. El último factor a tener en cuenta es el comercio electrónico, aunque todavía los impactos a nivel global que tienen los canales online son pocos relevantes.
P. En el camino hacia la electrificación y la descarbonización, operarios históricos de la vertiente agua se están adentrando en el segmento eléctrico, y al revés. ¿Qué suponen estas sinergias?
R. Es lo que llamo movimientos de placas. Una placa sería el material eléctrico, otra sería el sector HVAC (calefacción, ventilación y aire acondicionado) y una tercera podría ser el suministro o la ferretería industrial. Todos los desplazamientos van convergiendo y se producen movimientos que aproximan unas placas a otras, ya que las tecnologías se empiezan a solapar y la brecha entre el sector eléctrico y el de agua es más difusa.
Existen sinergias, las infraestructuras generales son las mismas y el modelo de negocio es similar, pero también hay barreras y dificultades en todo este proceso, como la necesidad de talento experto en las diferentes áreas, de dominio de determinados productos o de alcanzar acuerdos de colaboración estrechos con marcas que no son las habituales.
P. Uno de los problemas que enfrenta el negocio de la distribución profesional es la rentabilidad. ¿En qué palancas se pueden apoyar las empresas para aumentar sus beneficios?
R. Por una parte, el margen depende de lo que vendemos, es decir, desde las ventas se puede mejorar la rentabilidad. Si vendemos más de aquello que más margen nos genera, nuestra rentabilidad aumenta. Por lo tanto, no se trata de subir los precios, que también, sino de concentrarse en trabajar y asignar recursos a aquellas familias o categorías de producto que me generan un margen mayor.
Desde la parte de las compras, se tiene que mejorar la relación entre el fabricante y el distribuidor mediante la generación de sinergias y la búsqueda de un trabajo más colaborativo que competitivo. El tercer gran eje es la productividad, puesto que el gasto más importante de todos los almacenes de material eléctrico es el coste de personal. En la medida en que seamos capaces de mejorar la productividad, mejoraremos la rentabilidad.
P. La marca propia es una práctica inusual en el sector de la distribución profesional de material eléctrico. ¿Por qué?
R. En el sector eléctrico, los proveedores han marcado líneas rojas muy claras y se han puesto siempre de frente de aquellos que han querido sacar su propia marca, es decir, no han entrado nunca al juego de ser ellos mismos los que fabricasen la marca propia de un tercero y han penalizado en sus políticas comerciales a cualquiera que lo intentara. En el sector HVAC, muchas de las marcas de distribuidores son producidas por algunos de los actores principales, que han seguido otra estrategia de gestión y relación de colaboración.
Estas marcas propias de distribución tienen un peso relativamente importante, aunque, en el global, siguen siendo firmas secundarias que cumplen alguna función muy concreta. En ocasiones, son un generador de margen; a veces, son un primer precio para ocupar un posicionamiento en el mercado; y otras responden a una cuestión de control.
“En el sector eléctrico, los proveedores se han puesto siempre de frente de aquellos que han querido sacar su propia marca”
P. ¿La especialización es una tendencia?
R. Es fundamental tener una estrategia clara y saber cuál es tu modelo de negocio. Cada empresa tendrá que tomar la decisión de qué quiere ser o en qué se quiere convertir. En este sentido, habrá un hueco para los especialistas y otro para los generalistas, pero las herramientas que tienen que utilizar y las condiciones que se tienen que dar difieren en cada caso.
En EstrategíZATE, hemos acuñado el concepto de “empresa zombie”, que se refiere a cuando una compañía todavía está ganando dinero y no sabe por qué. La sociedad se construyó en algún momento, funcionó y generó una rentabilidad muy positiva que, hoy en día, se va viniendo abajo poco a poco. Además, no tiene claro quién es su cliente ni su propuesta de valor y, por consiguiente, no tiene el control de sí misma y deambula en función de lo que pasa en el mercado y hace la competencia. Es imposible ser una compañía pequeña, generalista y rentable.
P. La especialización pasa por tener personal cualificado, aunque la industria se enfrenta a un problema de captación y retención de talento. ¿Cuál es tu percepción?
R. A las compañías y grupos les cuesta captar talento porque estamos en un sector B2B poco atractivo para la gente joven. Hace falta una visión transversal de la problemática en la que toda la cadena de valor trabaje conjuntamente para lograr el reconocimiento sectorial y que la industria se perciba como una oportunidad positiva.
No obstante, demasiadas veces se pone el foco en atraer talento y nos olvidamos de construirlo.
Si quieres leer la entrevista completa, puedes acceder a ella en el visor digital del último número de la revista Cuadernos de Material Eléctrico.
![Cuadernos de Material Eléctrico número 75 [Especial Distribución]](https://material-electrico.cdecomunicacion.es/wp-content/webp-express/webp-images/uploads/2024/06/cuadernos-de-material-electrico-75-especial-distribucion-e1718705261511.jpg.webp)
